Третья волна Интернета. Отрывок

426

Запуск и экономическое развитие любого проекта иногда представляет собой очень запутанный и сложный процесс. К этому выводу я пришел еще на ранней стадии работы в AOL. Илон Маск сразу определил, что наш бизнес «глядит смерти в лицо». Такую формулировку можно посчитать мрачной или волнующей, но подобное состояние дел является лакмусовой бумажкой, дающей понимание, что у вас есть все для успешного вхождения в бизнес-эпоху третьей волны. С исторической точки зрения AOL могла бы стать опорой для смелых и амбициозных мыслителей, которые впоследствии взяли бы на себя выработку стратегических целей для столпов американского предпринимательства, для тех, кто уверенно выбирает способы принятия конкретного решения.

Суть лидеров третьей волны будет заключаться не только лишь в смелых предвидениях, но и в умении их воплощать в жизнь. Безусловно, AOL не являлась единственной компанией, которая верила в будущность Интернета, но нам удалось обогнать и столкнуть конкурентов с пьедестала провайдинга. Огромные корпорации, такие как IBM и GE, имели все шансы, чтобы стать лидерами, но такого не случилось. Малоподвижность в сфере онлайнового бизнеса, недостаточное участие в развитии культуры интернет-ус-луг затормозили их.

Когда я разговариваю с начинающими бизнесменами о третьей волне, то вижу, насколько их волнует этот вопрос. Они спрашивают, что теперь нужно делать по-другому. И я отвечаю им, что все сводится к бизнес-модели «трех П»: Партнерство, Политика и Постоянство.

Партнерство

Есть старая африканская поговорка, которую я оценил по достоинству: «Если хочешь идти быстро — иди один, если хочешь идти далеко — иди с другом». Как бы ни просто звучал этот совет, я считаю, что он является одним из самых важных при ведении бизнеса. Он особенно актуален в условиях третьей волны, когда успех во многом будет зависеть от партнерских отношений между лидирующими компаниями, даже если в некоторых вопросах их взгляды и не совпадают.

Во время второй волны самые успешные компании концентрировались на выяснении способов маркетинговой организации взлета и применяли их в своей работе. Они фокусировали внимание на двух аспектах своей деятельности — на производимом продукте и на потребительской аудитории. При наличии многомиллионного спроса о монетизации можно было не беспокоиться.

Третьей волне, как говорится в упомянутой поговорке, предстоит «идти далеко». Вы сможете создать отличный продукт, но, как правило, вы будете не способны получить свою долю рынка. В третьей волне просто создать магазин своих сервисов и пассивно ждать результата, даже если число потребителей станет расти. Эти показатели так и будут нести в себе лишь количественный характер. Например, есть ключевые фигуры, принимающие те или иные решения в школьном образовании. От них зависит, одобрять или нет любые сервисы, связанные с обучением. Аналогичная ситуация и в других сферах — здравоохранении, лизинге, финансах, пищевой промышленности и т. д.

По большей части успех предпринимателя будет зависеть от его способности формировать конструктивные партнерские отношения с организациями или частными лицами, которые, в свою очередь, будут оказывать влияние на принятие бизнес-решений ключевых руководителей.

В этом плане показательна работа Apple при создании iPod. В начале 1990-х годов, увидев огромные возможности в сфере портативных MP3-плееров, Стив Джобс был весьма удивлен, насколько слабо они используются с точки зрения коммерческой деятельности. Как сказал вице-президент компании Грег Джосвик в интервью Newsweek, «там было настоящее болото». На этой основе Джобс и создал новую команду. «Как говорил Пикассо, хорошие художники копируют, а великие — воруют. Но мы всегда стыдились воровать великие идеи», — утверждал Стив Джобс, согласно его биографу Уолтеру Айзексону. В этом смысле зарождающийся тандем MP3 плееров и онлайновой музыкальной индустрии не стал исключением.

Еще за год до создания iPod Стив и я обсуждали вопрос сочетания этого гаджета с музыкальным бизнесом. Мы сидели в темном уголке суши-бара в Сан-Франциско, надеясь, что никто нас не узнает и мы сможем поговорить спокойно. В то время сама идея iPod только зарождалась, Стив был ею воодушевлен, и я тоже всячески поощрял ее. Я считал, что это отличное направление, и заявил о своей готовности максимально поддерживать его. Через некоторое время AOL предложила стать онлайн-магазином музыки для iPod. Джобс отказался, решив создать собственный сервис iTunes.

Несколько позже Тони Фаделл, возглавивший проект, выдвинул три основных требования к iPod. Он должен быть прост по сути, красив внешне, и создать его нужно достаточно быстро. Имелось в виду, что его следовало сделать к Рождеству. Фаделл работал с грандиозными умами Apple — с Филом Шиллером и Джонни Айвом. Проект был завершен точно в срок. Newsweek посвятил им восторженную статью, назвав этот тандем «сросшимся кристаллом в полимерности Антарктиды, раскрасившим в яркие цвета серость переполненного метро». Но как бы ни был прекрасен новый продукт, запущенный вместе с iTunes, как бы ни было замечательно его программное обеспечение, Apple никогда бы не смогла выйти с ним на рынок в одиночку. Лицензирование музыкального контента сразу же предполагало партнерство с компаниями, которые могли бы составить конкуренцию Apple.

Джобс и его команда справились с этой дилеммой умным и хитрым способом. Они обратились к лицензированным распространителям музыкального материала и сказали, что беспокоиться не стоит: приложение iTunes работало тогда только на ПК Macintosh, составлявших только 2% потребительского рынка. Созданный сервис представлял в своем роде «безрисковую» лабораторию, на основе которой можно было анализировать потребительский спрос, и это было гораздо выгоднее, чем бесконечные тяжбы по поводу пиратского копирования. И такой подход сработал. Неизвестно, насколько Джобс был откровенен в своих амбициях, но думаю, что если бы он тогда признался, что целится на рынок в миллиард пользователей, то, скорее всего, лицензию бы он не получил. В этом случае перед ним открылся бы печальный путь, по которому прошел Уильям фон Майстер со своим провальным проектом Home Music Store.

Непосредственно для Apple данный шаг напоминал хождение по канату. Однако для любой другой фирмы это было бы еще тяжелее. При работе с рекординговыми компаниями Apple выкладывала на стол свой главный козырь в виде известнейшего и уважаемого мирового бренда. Ее идеи, ресурсы и стратегия исключали рискованность инвестиций. Если новая молодая фирма появлялась на рынке, то какими были ее шансы конкурировать с известными брендами? Стал бы кто-нибудь садиться с ней за переговорный стол и тратить время? Самая большая проблема новых проектов третьей волны заключается в недоверии друг к другу. Чтобы преодолеть его, нужно больше партнеров, причем в самых разных сферах. Но при этом и сами новые партнеры должны способствовать возникновению в обществе чувства неизбежности наступления того или иного преобразования.

Нечто подобное ощущали и мы, особенно на первом этапе становления AOL. Выстроить чувство доверия, создать ощущение грядущих возможностей, причем не только относительно нашей компании, но и других фирм, идущих в том же направлении, стало нашими главными задачами. Мы должны были убедить наших потенциальных партнеров, во-первых, в том, что Интернет стал неотъемлемой частью повседневной жизни, и, во-вторых, в возможности делать ставку на разработки в данной области, несмотря на наличие крупных компаний, уже идущих той же дорогой.

Провести такую работу в одиночку было невозможно, поэтому мы начали с малого. Первую сделку наша компания подписала с Commodore, вторую, несколько позже, — с Tandy. Имея за плечами эти два контракта, мы смогли выйти на Apple, партнерство с которой позволило заключить договор с IBM. Заключенные сделки дали нам авторитет, увеличили капитал и помогли нарастить рыночный оборот.

Смогли бы мы получить достойное инвестирование, если бы сказали: «Мы собираемся создать новую компанию, будем самостоятельно продвигать ее на рынке. Только у нас пока нет денег, но мы их заработаем в будущем»? По этому пути пошел наш главный конкурент — Prodigy. Первичные инвестиции этой компании составляли около $1 млрд. Противостоять такой глыбе в одиночку было нереально. Наш единственный шанс заключался в создании альянса, достаточно дееспособного для того, чтобы вызвать у потребителей понимание наших возможностей. Мы надеялись, что это неизбежно случится.

Зачастую выстраивание внешних партнерских взаимоотношений зависит от того, какие отношения складываются внутри самой команды. Возьмем пример из области медицины. Гениальный руководитель, придумывающий новые направления, призванные отслеживать состояние здоровья своих пациентов, вряд ли может рассчитывать на увеличение числа клиентов, опираясь исключительно на репутацию своего собственного бренда. Динамика отношений срабатывает мгновенно, в чем можно убедиться на опыте главы правления Кливлендской клиники. В настоящее время она свободно открывает любые двери, заявляя о своем желании вступить в партнерство, при этом рассчитывая на самовоспроизводящийся цикл доверия друг к другу. Подобный стиль поведения привлекает и успокаивает потенциальных инвесторов. Их доверие усиливает авторитет клиники и, создавая эффект «снежного кома», открывает новые перспективы.

Налаживание партнерских отношений является тяжелым процессом. В 2005 году я создал компанию Revolution Health, которая (как вы уже догадались по названию) должна была совершить революционный переворот во всей системе здравоохранения. Создав команду инвесторов и сформировав состав правления, я вышел на рынок и, заявляя о наших планах и амбициях, приступил к полномасштабной работе по привлечению новых партнеров. AOL инвестировала в RH, предполагая, что эта компания создаст новый информационный инструмент дистанционного управле-ния здоровьем сотрудников предприятий розничной торговли. Мы наняли разработчиков программного обеспечения, позволя-ющего как крупным корпорациям, так и представителям малого бизнеса формировать собственные планы по охране здоровья.

Какие-то из них уже не работают, но какие-то существуют и по сей день. Так, мы продали международной консалтинговой компании Towers Watson программный продукт за $435 млн, кроме того, нашим покупателем стала и компания — разработчица веб-сайтов Everyday Health. Однако большая часть наших усилий постепенно сходила на нет. Отчасти проблема заключалась в недоступности на тот момент некоторых технологий, которые мы хотели продвинуть. Наша компания попыталась сделать слишком много и слишком быстро, поэтому не всегда обеспечивался должный уровень партнерства. Например, мы близко подошли к сотрудничеству с клиниками Mayo и крупнейшей розничной сетью Walmart, но на окончательном этапе переговоров так и не смогли прийти с ними к согласию. Обе компании решили, что слишком рано и рискованно совершать технологический скачок такого уровня.

Бизнес-партнерство в рамках третьей волны является залогом успеха. При этом создается известный эффект «Уловки-22», когда компания нуждается в партнерстве еще до того, как сможет получить финансирование, но это партнерство оказывается недоступным, поскольку компания не может доказать свою финансовую состоятельность (или, по крайней мере, свою жизнеспособность на рынке). Работа в подобных условиях требует настойчивости и терпения. Для тех, кто не был связан со сферой продвижения новых технологий, партнерство может показаться простым и очевидным делом. Те же, кто сталкивался с этим бизнесом, знают, как сложно бывает его осуществить. В технологическом мире существуют особенные стиль и культура отношений, где деньги являются эквивалентом заслуг, где царит своего рода торжество нахальства.

Во время второй волны подобный подход зачастую работал на благо компании, поскольку далеко не всегда выстраивание партнерских отношений являлось залогом успеха. В условиях же третьей волны отсутствие партнерства может лишить компанию перспектив и оказаться губительным. Сотрудничество с другими организациями и предприятиями принимает принципиально стратегическое значение и в конечном итоге определяет ваш успех или провал.

В этом плане показательно развитие массовых открытых онлайн-курсов (МООС). Изначальная их идея заключалась в создании платформы дистанционного обучения, в рамках которой любой участник может играть роль и учителя, и ученика. Но такое положение вещей не могло сохраняться долго, и разработчики быстро поняли, что им придется развернуться от непосредственных потребителей в сторону корпоративной модели. Для того чтобы заслужить доверие, они должны были стать партнерами Гарварда, Массачусетского технологического института и других ведущих вузов, обладающих надежными брендами и не вызывающих у студентов вопросов по поводу качества обучения.

Проблема MOOC заключалась в том, что они относительно быстро вышли на рынок, используя свою технологию дистанционного обучения, и вызвали широкий общественный резонанс.

При этом разработчики утверждали, что теперь вузы потеряли свою актуальность, и обещали изгнать их из образовательного сектора. Через некоторое время компании-разработчики поняли, что те, кого они еще недавно называли неактуальными, на самом деле являются их важнейшими стратегическими партнерами. Одна из лидирующих образовательных платформ, Coursera, даже пригласила к себе на работу в качестве президента бывшего ректора Йельского университета. Его авторитет рассматривался как решающий фактор успешности будущего проекта.

Поделиться